Zarządzanie pracownikami w organizacjach projakościowych

Przeczytaj także: Zarządzanie kadrami: elementy, techniki i plany

Wybrane czynniki wpływające na oczekiwania

Oczekiwania zależą m.in. od takich czynników, jak:

1. Pozycja w organizacji i funkcja w niej pełniona. Wiele badań wskazuje na zróżnicowane oczekiwania przełożonych (menedżerów) i pracowników (np. Svensson, Wood 2005; Jiang, Klein, Wang 2007). Oczekiwania przełożonych i podwładnych są inne, ponieważ inne są ich role społeczne. Przełożeni oczekują, że pracownicy będą wypełniać powierzone im zadania. W TQM istnieje wiele specyficznych oczekiwań. Oczekuje się, że pracownicy będą zaangażowani, społecznie odpowiedzialni, będą sami kontrolować własną pracę i jakość wykonania, będą dobrymi wewnętrznymi dostawcami i klientami itp. Oczekiwania są różnie wyrażane i oceniane, ponieważ pracownicy różnie zachowują się wobec różnych osób. Jednym z czynników różnicujących zachowanie jest pozycja społeczna. Zachowania prospołeczne mają to do siebie, że nie są wyrażane wobec wszystkich. Na przykład ich beneficjentami mogą być tylko przełożeni.

2. Komunikacja. Oczekiwania są formułowane na podstawie poprzednich doświadczeń (Woods 1993), a także informacji pochodzących z różnych źródeł (od kolegów, osób postronnych, z przekazów reklamowych itp.).

3. Umiejętność zarządzania. Oczekiwania zależą od wielu czynników związanych z umiejętnością zarządzania. Na przykład liczy się sposób wynagradzania, umiejętności interpersonalne przełożonych, wiedza pracowników i ich indywidualne cechy charakteru (Schaubroeck, Show, Duffy 2008). Jeżeli wynagradza się za wyniki pracy, to osoby, które tego oczekują, mogą być usatysfakcjonowane, ale wiele zależy od tego, jak oceniają one zachowania przełożonych (np. na ile są oni szczodrzy). Przełożeni nie zawsze potrafią oceniać poziom wykonania (lub nie mają takich możliwości). Zdarza się, że pracownicy mają nierealistyczne oczekiwania w kwestii przyznawanych im nagród, ponieważ przeceniają swoje kwalifikacje i poziom wykonania powierzonych zadań. Ważne jest to, jak pracownicy oceniają sposoby zarządzania i wykreowane środowisko pracy. Na przykład organizacyjna mobilność, tak potrzebna w TQM, może być związana z niższym poziomem uczestnictwa społecznego i z niższym poziomem wykonania (Pearce, Randel 2004).

4. Formy zatrudnienia i kategorii społecznych. Istnieją np. różne oczekiwania dotyczące pracowników zatrudnionych tymczasowo i tych, którzy są zatrudnieni na stałe. Istnieją tutaj dwa różne przekonania (Koster, Sanders 2007). Według pierwszego, pracownicy tymczasowi są doskonale umotywowani – chcą uzyskać stały kontrakt i dlatego przejawiają zachowania kooperacyjne. Według drugiego, pracownicy tymczasowi przejawiają mało kooperacyjnych zachowań, ponieważ nieznane są im relacje panujące w organizacji. Zachowania i oczekiwania zależą jednak od poprzedniej sytuacji życiowej pracowników. Inna jest sytuacja, kiedy ktoś stracił dobrą pracę i dzięki programowi wsparcia uzyskał szybko nowe zatrudnienie, a inna gdy ktoś uzyskał zatrudnienie, będąc uprzednio bezrobotnym.

5. Zawarta umowa. Zawarta umowa wpływa na wzajemne oczekiwania, ale pomiędzy pracownikami zawierane są nie tylko kontrakty pisemne, np. umowy o pracę czy umowy cywilnoprawne. Pojęcie oczekiwań jest silnie związane z ideą kontraktu psychologicznego, jaki zawiązuje się pomiędzy organizacją (jej przedstawicielami) i pracownikami. Powszechnie uważa się, że kontrakt ten wyraża wiarę, przekonanie jednostki, co do rezultatów składanych obietnic i dokonanych ustaleń. Czasami to, co w rzeczywistości otrzymuje jednostka, jest niezgodne z wyobrażeniami, a nawet z ustaleniami. Warunki i ustalenia kontraktu są przez obydwie strony różnie rozumiane i interpretowane. Wypełnianie kontraktu wzmacnia zaufanie oraz lojalność, a także sprzyja zaangażowaniu pracowników.

Pracownicy już podczas zatrudnienia uzyskują wiele informacji i obietnic. Część z nich jest zapisana w umowie o pracę, kodeksach etycznych, regulaminach pracy, procedurach systemowych itp., a część jest przekazywana ustnie podczas rozmowy czy prezentacji lub za pomocą strony internetowej. Normy obowiązujące w organizacji wpływają na indywidualne zachowania pracowników i mogą wzbudzać poczucie wzajemności. Niektóre osoby mogą usprawiedliwiać organizację, poszukiwać przyczyn niezrealizowania kontraktu, które leżą po stronie organizacji – jej reprezentantów i samych pracowników.