Dla wielu instytucji publicznych były to pierwsze, praktyczne doświadczenia związane z trudną materią, jaką jest zarządzanie projektem informatycznym. Wykorzystanie tych doświadczeń może okazać się bardzo pomocne przy realizacji projektów finansowanych w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka 2007 – 2013.

Zbyt ambitny projekt

Często błąd w projekcie realizowanym przez instytucję publiczną tkwi u samej jego podstawy. Projekt jest ambitny pod kątem realizacji celów, wybiega daleko w przyszłość, zawiera ciekawe rozwiązania teoretyczne powstałe często w wyniku współpracy instytucji publicznej ze szkołą wyższą, ale jest niepraktyczny z punktu widzenia użytkownika. Przykładowo: większość z projektów informatycznych z lat 2004 – 2006 zakładało np. wykorzystywanie kwalifikowanych certyfikatów do składania podań w urzędach. Powstały bardzo zaawansowane rozwiązania informatyczne, które obecnie wykorzystuje się w minimalnym stopniu. Podwładni, widząc często bardzo emocjonalne zaangażowanie swojego kierownictwa, nie chcą jak to się potocznie mówi „podpaść” i brną w projekty swoich przełożonych, często bez przekonania.

Projekt jest traktowany jako „dziecko szefa”, któremu należy się pierwszeństwo. Przełożony traktuje projekt jako cześć swojego dziedzictwa, które chciałby zostawić po sobie w instytucji. Angażuje swój autorytet organizując sponsorów dla projektu. Im dalej, tym trudniej jest mu się wycofać, gdyż może to być potraktowane przez konkurencję w urzędzie jako oznaka słabości, na którą urzędnik nie może sobie pozwolić. Również obecnie na liście projektów kluczowych PO IG znalazło się wiele takich ambitnych projektów. Ich inicjatorzy często nadal twardo stoją przy swoich projektach, gdyż tylko oni posiadają wiedzę na temat jego istoty, a nowi sponsorzy nie odważą się ich zahamować z powodów politycznych, gdyż mogłoby to spowodować reakcję łańcuchową. Wiele projektów jest bowiem ze sobą merytorycznie powiązanych. Działania podejmowane przez sponsorów podejmowane są więc w krótkiej optyce, do czasu najbliższego przesilenia politycznego. Projekt tkwi więc w fazie permanentnego projektowania, prototypowania oraz doradztwa.

Nieefektywny sponsor

Zajęty lub ciągle zajęty sponsor to niemal stuprocentowa porażka dla projektu. Sponsor odgrywa rolę kluczową w projekcie, gdyż to on zapewnia zasoby na realizację projektu. Brak wsparcia ze strony sponsora to pierwszy sygnał dla kierownika projektu, że projekt zaczyna wchodzić na mieliznę. Często niechęć sponsora ma swoje głębsze podłoże i jest spowodowana animozjami osobistymi oraz rywalizacją. W takiej sytuacji projekt faktycznie staje się niemożliwy do realizacji. Tylko determinacja kierownika projektu - ryzykującego swój autorytet i karierę - może projekt uratować i doprowadzić do szczęśliwego końca. Dużą rolę odgrywają tu instytucje pośredniczące, odpowiadające za monitorowanie projektu. Działają one stabilizująco. Sponsor co prawda nie może przerwać całkowicie projektu, gdyż naraziłby wtedy instytucję, którą kieruje (a co za tym idzie i siebie) na działania dyscyplinujące, ale może w znacznym stopniu przyczynić się do opóźnień lub do braku osiągnięcia celów projektu w dłuższej perspektywie. Wiele projektów realizowanych przez instytucje publiczne w ramach SPO - WKP 2004 – 2006 , choć zostało formalnie zakończonych i rozliczonych, nie osiągnęła jednak założonych celów, gdyż zabrakło woli ich utrzymania. W kilku przypadkach wręcz zarzucono funkcjonowanie systemów.

Studium niezgodne z oczekiwaniami

Niedoprecyzowanie założeń biznesowych to częsty problem w projektach informatycznych. W związku z tym, że większość z nich ma charakter innowacyjny, trudno jest o szczegółowe rozwiązania a uzasadnienie projektu jest w dużej mierze intuicyjne. Bardzo często szczegółowe założenia opracowywane są już po podjęciu decyzji o realizacji projektu i siłą rzeczy muszą uwzględniać ten fakt. Studium wykonalności musi precyzyjnie określać zakres projektu oraz wskazywać problemy, które mają zostać rozwiązane. Powinno opisywać zasoby potrzebne do realizacji projektu, charakteryzować ryzyka oraz korzyści dla projektu. Niestety, wnioskodawcy traktują opracowanie studium często jako akt czysto formalny, który musi zostać wykonany, aby móc ubiegać się o środki unijne.

Problem zaczyna się, kiedy w otoczeniu projektu zachodzą zmiany i konieczna jest modyfikacja planów, a często samego studium. Jeśli studium zawierać będzie różne alternatywne warianty realizacji projektu, to taka modyfikacja będzie zdecydowanie łatwiejsza. Wnioskodawcy, zwłaszcza publiczni, nie wgłębiają się jednak w tę materię, gdyż często, w ich rozumieniu, mogłoby to być odczytane jako oznaka słabości. Studium wykonalności powinno być traktowane jak podstawowy dokument odwoławczy dla uczestników projektu. Jeśli projekt znajdzie się na przysłowiowej mieliźnie to tam trzeba szukać odpowiedzi, co robić dalej.