Sektor sprzedaży ma bardzo długie tradycje związane z coachingiem prowadzonym przez menedżerów. Efektywna sprzedaż wymaga dobrze wykształconych umiejętności miękkich, które pozwalają budować zaufanie między sprzedawcą a klientem i sfinalizować transakcję. Ponadto sprzedaż związana jest z twardymi liczbami i osiąganiem celów. Model jeden na jeden, czyli bardzo mocno spersonalizowany coaching między menedżerem a pracownikiem, rozwinął się jako efektywny model transferowania umiejętności miękkich. Obserwując pracę członka zespołu, menedżer mógł zobaczyć, gdzie leży problem, i tak pracownika zmotywować, żeby rozwinął nowe albo bardziej efektywne zachowania sprzedażowe. Te bardzo wczesne formy coachingu sprzedażowego miały za cel przekazanie wiedzy na temat sprzedaży następnemu pokoleniu. Wierzono bowiem, że zestaw technik sprzedażowych jest trwały. Menedżer jako ekspert w danej dziedzinie najlepiej nadawał się do tego zadania. To podejście dobrze funkcjonowało w strukturach organizacyjnych, gdzie istniały jasne zależności służbowe, a klimat biznesowy był bardziej przewidywalny. Dzisiejsze organizacje i firmy funkcjonują jednak odmiennie. Teraz to, co działo się w latach 30., nazwalibyśmy szkoleniem w terenie, instruktażem, może nawet mentoringiem.

Współczesne środowisko pracy bardzo szybko się zmienia i dlatego firmy oraz ludzie w nich pracujący muszą uczyć się i adaptować do nowych sytuacji. Model nakazowo-kontrolny przestał się sprawdzać. W teorii zarządzania dominuje model, który kładzie nacisk na menedżerowanie-coachowanie. Okazuje się, że firmy oczekują od swoich menedżerów tego, żeby umieli caochować, aczkolwiek większość tych organizacji nie ma jasnej wizji ani procedur związanych z wdrażaniem coachingowego stylu zarządzania.

Popularność coachingu menedżerskiego

Dlaczego coaching prowadzony przez menedżerów cieszy się taką popularnością? Jak to się stało? Cynicy, którzy żyją wśród nas, mogliby powiedzieć, że obecna popularność coachingu menedżerskiego stanowi rezultat tendencji do redukowania kosztów. Czy na pewno organizacje po prostu chcą zredukować koszty zatrudnienia zewnętrznych coachów i w związku z tym odpowiednio szkolą swoich menedżerów? Może tak być, choć wyjaśnienia mogą też być inne.

Firmy inwestujące w inicjatywy, które rozwijają umiejętności coachingowe menedżerów, mogą mieć konkretne powody, żeby tak robić. Wydaje się, że dostrzegły one korzyści, jakie coaching przynosi pracownikom. Aby prowadzić coaching w dużej skali, firma musi rozwijać wewnętrzne zasoby, czyli szkolić ludzi w firmie, którzy poprowadzą coaching. Drugim powodem inwestowania w coaching menedżerski jest możliwość budowania bazy wiedzy eksperckiej dotyczącej działania coachingu w konkretnej organizacji w danej firmie. Jeżeli coaching ma być naprawdę rdzenną częścią firmowej strategii uczenia się i rozwoju, to ma sens inwestowanie w rozwój umiejętności coachingowych wewnątrz firmy, czyli wśród menedżerów.

Kolejnym powodem inwestowania firmowych pieniędzy w rozwój menedżerów-coachów jest zaspokajanie potrzeb rozwojowych pracowników w odpowiednim czasie i w odpowiedniej skali w bardzo niepewnym i zmieniającym się środowisku.

Wydaje się też, że wdrażanie programów prowadzących do wyszkolenia menedżerów-coachów stanowi część szerszego procesu wprowadzania zmian w organizacyjnej kulturze i często wiąże się z przejściem od zarządzania dyrektywnego do zarządzania kładącego nacisk na ułatwianie i współpracę. Niektóre firmy są też mocno przekonane, że menedżer będzie lepiej wspierał pracowników, jeżeli dobrze opanuje umiejętności coachingowe.

Coaching prowadzony przez menedżera ma wiele pozytywnych cech:

• Jest skoncentrowany na osiągnięciu celów biznesowych.
• Menedżer-coach jest świadomy wyników, które osiąga dana osoba. Wie, jak jest ona odbierana w firmie przez innych ludzi.
• Relacja między menedżerem a coachowanym jest rozciągnięta w czasie i pozwala na to, żeby interwencje coachingowe były bardzo szybkie.
• Coaching prowadzony przez menedżera jest dostępny dla wszystkich jego pracowników.