Firmy rodzinne to głównie firmy mikro

Przeczytaj także: Firmy rodzinne: liczy się utrzymanie kontroli i dyskrecja

Firmą rodzinną kieruje założyciel… Badanie pokazuje, iż blisko 90% firm zidentyfikowanych do badania jako firmy rodzinne ma świadomość rodzinnego charakteru i określa się mianem firmy rodzinnej. Własność i zarządzanie w polskich firmach rodzinnych skupione są w zdecydowanej większości przypadków w rękach założyciela (rodziny założycielskiej). Średnia wielkość udziałów rodziny wyniosła 87%. W firmach rodzinnych najczęściej pracują przedstawiciele pierwszego pokolenia (blisko 90%) i oni też najczęściej są właścicielami przedsiębiorstw. Współwłasność (znacznie rzadsza) najczęściej występuje pomiędzy przedstawicielami pierwszego i drugiego pokolenia. Drugie pokolenie częściej zaangażowane jest w pracę na rzecz firmy (33%) niż dopuszczone do udziału we własności (15%). Właściciele najczęściej zarządzają swoimi firmami osobiście (lub z pomocą członków rodziny). Założyciele biznesów rodzinnych posługują się więc najczęściej paternalistycznym stylem zarządzania. Jest to sposób jednoosobowego, charyzmatycznego, hierarchicznego i zorientowanego na władzę zarządzania. Styl paternalistyczny daje pracownikom większe poczucie bezpieczeństwa i stabilności, jednak jednocześnie może promować syndrom „wyuczonej bezradności” poprzez ograniczenie ich decyzyjności. Pracownicy spoza rodziny mają niewielki wpływ na proces decyzyjny w przedsiębiorstwie. W zaledwie 11% firm wpływ „nierodzinnych” pracowników na proces decyzyjny został określony jako duży lub bardzo duży. Jednocześnie 38% badanych zadeklarowało, że tacy pracownicy w ogóle nie mają na ten proces wpływu.

…a potem ma problem komu przekazać władzę
Sukcesja rodzinna jest jednym z najważniejszych przejawów funkcjonowania family business. W biznesie rodzinnym udana sukcesja jest procesem newralgicznym, gdyż zależy od niej rozwój przedsiębiorstwa. Ze względu na stosunkowo krótkie tradycje polskiej przedsiębiorczości rzadko można spotkać firmy rodzinne, w których dokonał się transfer międzypokoleniowy (około 15%). Przedsiębiorstwa rodzinne w większości jednak wyrażają wolę przekazania firmy potomkowi (58%). Jednakże ma ona raczej charakter ogólnej deklaracji aniżeli skonkretyzowanego planu. Zakres wiedzy na temat planowania sukcesji jest bardzo ograniczony. Zarządzający opierają się wyłącznie na własnym doświadczeniu i intuicji i często popełniają błędy takie jak chociażby nieprzygotowanie sukcesora. PARP zauważa, iż badane firmy stoją przed poważnym problemem sukcesyjnym. W bliższej lub dalszej przyszłości każda z firm rodzinnych zetknie się z tym problemem, a prawie żadna z nich nie jest do tego momentu przygotowana.

Z rodziną człowiek zawsze czuje się bezpieczniej, ale…

Firmy rodzinne, jak każdy inny podmiot działający na polskim rynku, borykają się z wieloma problemami, związanymi z prowadzeniem działalności gospodarczej. Analiza zebranego materiału wskazuje na nieuświadomione problemy specyficzne dla firm rodzinnych związane z finansowym zarządzaniem firmą oraz organizacją pracy, a także z niechęcią do zatrudniania na stanowiskach kierowniczych osób spoza rodziny. Mimo ewidentnego braku wiedzy na temat podstaw przedsiębiorczości oraz zarządzania, osoby zarządzające dodatkowo nie posiadają świadomości swoich niskich kompetencji w tym zakresie. Najczęściej opisywanym przykładem złej organizacji pracy w firmie rodzinnej jest autorytarne zarządzanie całą firmą przez właściciela. Zarówno w trakcie powstawania, jak i rozwoju firmy rodzinne preferują czerpanie z zasobów rodzinnych. Większość z nich ma zamknięty dostęp do kluczowych stanowisk kierowniczych dla osób spoza rodziny. To kreuje niebezpieczeństwa związane z: brakiem dostępu do najbardziej kompetentnej kadry, hermetyczną kulturą organizacyjną oraz nadmiernym uzależnieniem strategii przedsiębiorstwa od rodziny. W konsekwencji jest to jedna z kluczowych barier rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce. Należy się również spodziewać, że wysoki będzie opór w polskich firmach rodzinnych przed utratą udziałów kontrolnych wraz z rozrostem firmy. Istnieje więc ryzyko, że przedsiębiorstwa rodzinne będą szybko powstawały i rozwijały się w pierwszym pokoleniu w oparciu o zasoby rodzinne, ale ich rozwój zostanie zahamowany w drugiej generacji przez brak profesjonalizacji biznesu i brak gotowości do dzielenia się własnością przedsiębiorstwa przez rodzinę.