Eksploatacja zapewnia efektywne użytkowanie istniejących zasobów oraz wykorzystanie wartości płynących z aktualnych działań. Proces tworzenia ukierunkowany jest na poszukiwanie możliwości na przyszłość. Wszyscy musimy zręcznie połączyć te dwie kwestie. IBM zaczynał od sprzętu typu mainframe, potem były komputery osobiste, a jeszcze później doradztwo. Pablo Picasso zaczynał od koloru niebieskiego, a następnie rozsmakował się w różu. Jego malarstwo inspirowane sztuką afrykańską zastąpił kubizm, później neoklasycyzm i surrealizm. Skończyło się na reprodukcjach innych wielkich artystów.

Firmy, które nie będą potrafiły wykorzystać nowo powstałych korzyści, nie osiągną żadnych zysków, a jedynie narażą się na koszty. Istnieje również ryzyko, że takie organizacje nie osiągną nigdy swojej kompetencji rynkowej ani produkcyjnego stanu optymalnego. Korporacje, które za bardzo koncentrują się na eksploatacji, przegrają z bardziej innowatorskimi konkurentami. Dziś wiemy już, że ta porażka nastąpi zdecydowanie szybciej, niż się spodziewamy.

Spełnienie tylko jednego z tych dwóch podstawowych warunków nie rozwiąże sprawy. Na przykład Xerox, firma niezwykle nowatorska, w historii zapisała się również jako bezgraniczny wyzyskiwacz wszelkich technologii powstałych w ośrodku badawczym PARC. To samo można w dużej mierze powiedzieć o Apple (które de facto wystartowało, „pożyczając” graficzny interfejs dla swojego Macintosha od PARC) przed pojawieniem się iMaców, iPodów i iMusic. Pod pewnymi względami Apple wciąż ma trudności w związku z obsesyjną potrzebą kontrolowania wszystkiego. Apple, jakkolwiek atrakcyjny by nie był, nie należy do najbardziej dochodowych organizacji na świecie.

Większość korporacji ma jednak problemy z innowacją, a nie eksploatacją. Nie tylko rynek muzyczny przytłaczany jest jednosezonowymi hitami, takimi jak Disco Duck Ricka Dee z lat 70. albo (dla tych nieco młodszych) niezapomniane Ice Ice Baby Vanilla Ice, bijące rekordy popularności na początku lat 90. To samo dzieje się w przypadku świata biznesu. Zbyt wiele organizacji upada, ponieważ nie potrafią stworzyć kontynuacji swojego wielkiego hitu. Z ekonomicznej perspektywy nie ma w tym nic złego. W końcu w niektórych z najszybciej rozwijających się obszarów poziom „korporacyjnej śmiertelności” jest bardzo wysoki. Jeśli jednak twoim zadaniem jest prowadzenie organizacji... Cóż, wtedy sytuacja wygląda trochę inaczej.

Walka toczy się o rzadkie zasoby. W określonym momencie dana korporacja ma ograniczoną ilość czasu, pieniędzy, potencjału poznawczego itd., chyba że udałoby ci się stworzyć platformę z pomysłem – jednoczącą wolontariuszy z pasją – tak jak stało się to w przypadku YouTube, Linux czy OhMyNews. Pojedynek między powtórką a odnową w korporacyjnej wojnie domowej trwa 24 godziny na dobę, 365 dni w roku. Na dodatek jest wiele powodów, dla których połączenie eksploatacji z innowacją jest trudne: trzeba zrównoważyć zapotrzebowanie na modyfikacje i na zachowanie ciągłości. Zmiany są związane z ludzką naturą, podczas gdy utrzymanie ciągłości dotyczy implikacji organizacyjnych i wymagań stawianych przez dane działania.

„Nie” dla nieznanego

Większość ludzi odczuwa nieokreśloną niechęć wobec nieznanego i niepewnego. Niewielu reaguje tak, jak John McClane grany przez Bruce’a Willisa w Szklanej Pułapce. W obliczu niespodzianki słychać częściej „O Jezu…” niż „Jupijajej!”. Wiadomo również, że efekty procesów tworzenia czy eksperymentowania są mniej pewne niż te wynikające z eksploatacji i powtarzania. Konsekwencje działań ukierunkowanych innowacyjnie są też bardziej odległe w czasie. Ponieważ ludzie nie lubią ryzykować, dzień po dniu i rok po roku eksploatują wcześniej sprawdzone pomysły.

Wyniki badań przeprowadzonych przez Jamesa Marcha z Uniwersytetu Stanford oraz Gunnara Hedlunda, dawnego mentora Jonasa, wskazują, że organizacje stopniowo zdobywają wiedzę na temat tego, jak równomiernie podzielić zasoby między te dwa typy działań. Sztuka uzyskiwania równowagi ma krótko- i długofalowe skutki. Opinia dotycząca działań eksploatacyjnych jest zazwyczaj szybsza i precyzyjniejsza niż w przypadku innowacji. W efekcie procesy nauczania prędzej podnoszą produktywność w przypadku pracy skoncentrowanej na eksploatacji niż wtedy, kiedy próbujemy tworzyć coś nowego. To z kolei wpływa na sposób lokowania naszych ograniczonych zasobów. W konsekwencji eksploatacja wypiera i ostatecznie zabija kreatywność.