Budowanie modelu kompetencji

Przeczytaj także: Profil kompetencyjny

Na kompetencję składają się zarówno wiedza, jak i umiejętności oraz profil osobowościowy i temperamentalny Warunkiem niezbędnym i koniecznym diagnozy kompetencji jest możliwość ich obserwacji podczas realizacji codziennych obowiązków. Nie możemy wnioskować o poziomie kompetencji, jeśli ich nie widać w zachowaniach.

Firmy – liderzy zarządzania zasobami ludzkimi – postawiły na systemy oparte właśnie na kompetencjach. Model kompetencji jest wtedy podstawą wszystkich systemów i gwarantem ich spójności. Praktyka rynkowa pokazuje, że menedżerowie najczęściej wykorzystują modele kompetencji do oceny okresowej podwładnych oraz w kolejnym etapie na potrzeby planowania ich rozwoju zawodowego. Również w przypadku prowadzenia rekrutacji do swoich zespołów sięgają do profilu kompetencji konkretnego stanowiska.
Jednocześnie wraz ze wzrostem świadomości kompetencji w organizacji, poszerza się wachlarz możliwości ich praktycznego stosowania, np. do kształtowania kultury firmy w oparciu o kluczowe kompetencje wynikające z wyznawanych wartości czy też z wyzwań rynkowych.

Nierzadko zdarza się, że terminy te stosowane są zamiennie a przecież oznaczają zupełnie co innego. Model kompetencji to struktura dla całej organizacji. W klasycznym modelu kompetencji znajdą się:

• kompetencje kluczowe, czyli odnoszące się do wszystkich jej pracowników, wynikające z misji firmy, jej kultury i wartości,
• kompetencje hierarchiczne (czasami nazywane menedżerskimi), charakteryzujące wymagania poszczególnych szczebli zarządzania,
• kompetencje funkcyjne, czyli odzwierciedlające specyfikę wszystkich obszarów funkcjonalnych (np. produkcja, sprzedaż, marketing, IT, logistyka, itd.)

Na podstawie modelu kompetencji tworzone są profile kompetencyjne dla stanowisk lub też grup stanowisk. W profilu określone jest, które kompetencje z modelu odnoszą się do danego stanowiska, a także na którym poziomie spełnienia. Niektóre organizacje wykorzystują uproszczoną formę i tworzą profile kompetencyjne dla wszystkich stanowisk dyrektorskich, kierowniczych, specjalistycznych i wreszcie dla stanowisk wsparcia. Ich mankamentem bywa zbytnia generalizacja.

W podejściu opartym na CAREER MAPTM, autorskim narzędziu firmy Towers Perrin, zestawy kompetencji opracowywane są odrębnie dla drabinek kariery, a także dla poszczególnych szczebli. Ten syntetyczny sposób zyskuje na popularności na rynku polskim, łączy w sobie bowiem prostotę formy z bogactwem treści, a przy tym łatwo integruje kwestie związane z wartościowaniem stanowisk, siatkami płac, systemami premiowymi, a także ścieżkami kariery i rozwoju zawodowego. Odniesienie do teraźniejszości czy wybieganie w przyszłość to jedna z ważniejszych decyzji podczas budowy modelu kompetencji. Z jednej strony opisywać możemy stan faktyczny kompetencji pracowników w organizacji wraz z ich mocnymi stronami ale jednocześnie również z ich ograniczeniami.

Wśród kadry zarządzającej brakuje umiejętności strategicznego myślenia biznesowego, tak więc przy odnoszeniu się do stanu obecnego pominiemy tę ważną kompetencję w modelu kompetencji. Tym samym menedżerowie mogą pozostawać w nieświadomości, że jest to kompetencja pożądana, nie będzie ona oceniana, ani też rozwijana w sposób systemowy. Właśnie z tego względu warto zadać sobie pytanie, jakie cele i wyzwania stawiane są przed organizacją i jej poszczególnymi obszarami w perspektywie kilku najbliższych lat, a następnie włączenie ich do modelu kompetencji. Firma produkcyjna nawiązała współpracę z nowym klientem, który szczególną wagę przywiązuje do systematyczne¬go wprowadzania usprawnień w procesie produkcyjnym. W modelu powinna znaleźć się kompetencje takie jak: Inicjatywa i proaktywność – poszukiwanie nowych rozwiązań i zaangażowanie w proces ich wdrażania, wprowadzanie usprawnień i innowacji, gotowość do podejmowania wyzwań; Elastyczność – umiejętność aktywnego dostosowywania się do zmienia-jącej się sytuacji (priorytetów i kierunków działania); Otwartość na zmiany – gotowość do uczenia się i wprowadzania nowych metod i sposobów działania.