Wystarczy zapytać kogokolwiek, kto przebywał w Nowym Jorku 11 września 2001, jak niezwykle ważna była obecność burmistrza Giulianiego i słowa, które wygłaszał jako przywódca, gdy stawiał siebie w jednym rzędzie z ludźmi, którzy znaleźli się tam owego feralnego dnia. W znakomitej książce The ONE Thing You Need to Know... Marcus Buckingham wzruszająco opisuje, jak umiejętnie burmistrz Giuliani odzwierciedlał swoją postawą uczucia i emocje osób, które przeżyły szok zamachów z 11 września. Buckingham twierdzi wymownie, iż „nie wiedzieliśmy, co wydarzy się za chwilę, lecz wiedzieliśmy, że w nim mamy przywódcę, który będzie postępował w sposób właściwy i przeprowadzi nas przez okres niepewności. On wyraził to, co skrywaliśmy w sercach. Przemówił w imieniu nas wszystkich. A my uwielbialiśmy go za to”. Oto świadectwo. Oto przywódca.

Obszar, w którym merytoryczne zakresy przywództwa i zarządzania zazębiają się, nieuchronnie zależy od sytuacji, w jakiej przywódca działa, i od dojrzałości funkcjonalnej osób, którym przewodzi. Mówiąc najprościej, dojrzałość funkcjonalna zwolenników czy podwładnych stanowi realistyczny i praktyczny miernik:

• ich zdolności do wykonania pracy, jakiej się od nich oczekuje (czy mają niezbędne możliwości i kompetencje, czy nie?)
• ich pewności siebie i zaangażowania w wykonanie oczekiwanej od nich pracy.

Innymi słowy, pytanie brzmi: czy potrafią to zrobić? Czy zrobią? Czy robią?

Dobrze znanym i często przytaczanym modelem opisującym fundamentalną potrzebę dostosowania stylu przywództwa do dojrzałości podwładnych jest, rzecz jasna, koncepcja przywództwa sytuacyjnego Herseya-Blancharda, opisana dokładniej w dalszej części tej książki.

Dyrektorzy i menedżerowie często ponoszą porażki jako przywódcy, ponieważ:

• tempo ich rozwoju emocjonalnego nie nadąża za tempem wzrostu ich kompetencji technicznych i handlowych,
• nie udaje im się stworzyć wystarczającej liczby twórczych relacji z podwładnymi,
• nie angażują serca i potencjału podwładnych, nie odkrywają ich pasji oraz za mało wiedzą o ich wewnętrznych potrzebach i troskach,
• nie zarządzają swoim ego, przez co pozwalają zbyt licznym niezwiązanym z pracą kwestiom terytorialnym i politycznym na zniekształcanie celów i obniżenie wydajności,
• nie ustalają i nie stanowią niezbędnych wzorców, jakich ludzie od nich oczekują (jak stwierdził Oliver Goldsmith: „Życiem można głosić lepsze kazania niż ustami”).

Powyższy artykuł jest fragmentem książki M. R. Williamsa pt. „Mistrzowskie przywództwo” (Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009). Autor publikacji zaprasza czytelników w fascynującą podróż do krainy przywództwa, którą być może już znają, lecz którą mogą obejrzeć z zupełnie nowej perspektywy. Książka stanowi źródło wiedzy na temat przywództwa w biznesie i osobistego rozwoju. To lektura obowiązkowa dla każdego, kto pragnie stać się prawdziwym przywódcą. Publikacja jest dostępna w wielu księgarniach internetowych m.in. w www.profinfo.pl.