Coaching - czy warto jeść tę żabę?

Są szefowie, których pracownicy nie będą skłonni traktować jak partnera, nie każdy będzie dla nich na tyle wiarygodny by nawiązać z nim otwartą relację, nie każdy potrafi wzmacniać samodzielność swoich podwładnych. Nie każdy jest przywódcą. Można zaryzykować stwierdzenie, że menedżer może w swojej pracy zasymilować jedynie pewne elementy filozofii i metodologii coachingu, powoli zmierzając w kierunku modelu idealnego. Niekoniecznie trzeba zaczynać od szumnego ogłaszania, że teraz stosujemy „kołczing”. Przecież stanowi on tylko jedną z dostępnych opcji, ale za to jedną z najbardziej zaawansowanych w rozwoju menedżera.

Coach jest potrzebny do tego, by człowiek zdobył się na zrobienie lub osiągnięcie tego, czego samodzielnie, z różnych przyczyn, nie potrafi dokonać. Np. o ile warto moim zdaniem przeciwstawić się nazywaniu coachingiem jakichś rytuałów oceniania, przywoływania do porządku, udzielania reprymend, o tyle może być tematem coachingu, w którym menedżer jest klientem, poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: jak lepiej i skuteczniej realizować te nieodzowne działania – tak, by wzmacniać motywację pracowników? Jeszcze lepszym, jako punkt wyjścia, pytaniem mogłoby być: jak utrzymać dyscyplinę i stworzyć klimat twórczej pracy? Jak zwiększyć wydajność i zbudować wysoką motywację oraz morale w zespole? Itd.

W czym tkwi źródło pomieszania w rozumieniu i w praktyce coachingu?

Coaching, przynajmniej w naszym kraju, przeżywa okres niemowlęcy powstawania nowej profesji. Brakuje mu jasnego określenia granic w stosunku do profesji pokrewnych, brak przyjętych standardów działania oraz powszechnego zrozumienia jaki jest jego sens, na czym polega jego innowacyjność i wartość. Zrozumiałe więc, że realizowane projekty bardzo się między sobą różnią. W przyszłości klienci, w miarę nabywania doświadczeń, sami zweryfikują przydatność lansowanych podejść. O dziwo, daje się już słyszeć głosy, że tego coachingu jest za dużo, że wszyscy teraz to robią – a w podtekście nie wyrażone pytanie: „O co tyle hałasu?” Świadczy to zapewne właśnie o niedostatecznej znajomości tematu – po co nam to, jakich rezultatów i kiedy można się spodziewać, o jaką stawkę tutaj chodzi. Zniechęcająco mogą też działać przykłady niepowodzeń, skądinąd nieuniknionych.

Jedno z założeń NLP mówi, że wszyscy mamy pozytywne intencje. Zapewne też takie intencje mają ci, którzy „kołczują”. Problem w tym, że podążając za modą, kierują się bardzo powierzchownym rozumieniem, czy też wyobrażeniem, o co w tym chodzi. Pojawia się klasyczny syndrom „chciał dobrze, a wyszło jak zwykle”. Aby być skutecznym coach-menedżer potrzebuje zintegrować w sobie wiedzę i umiejętności wykraczające poza to, co dyktuje mu życiowe doświadczenie i wykształcenie menedżerskie. Jeśli ktoś tylko słyszał, że prowadzenie samochodu polega na ruszaniu kierownicą, naciskaniu gazu i zmienianiu biegów, to ta „wiedza” nie czyni z niego jeszcze kierowcy. Brak odpowiedniego przygotowania warsztatowego, oraz niesprzyjający bądź ambiwalentny klimat w organizacji, prowadzą do upowszechnienia się „coachingu naiwnego”, dającego problematyczne rezultaty i prowadzącego w efekcie do jego odrzucenia przez pracowników.

Aby projekt wdrożenia coachingu w firmie miał szanse powodzenia, powinny być spełnione określone warunki „brzegowe”, zapewniające odpowiedni poziom otwarcia na zmianę, o którą przecież chodzi, w całej organizacji. Samo przeszkolenie pojedynczych osób, choć konieczne, nie wystarcza. Brak właściwego klimatu dla coachingu w firmach może być główną przyczyną niepowodzeń przy jago wdrażaniu. Mamy klasyczne błędne koło. Nieznajomość walorów oraz warunków ich osiągania w coachingu wpływa na brak klimatu dla niego, a to osłabia jego skuteczność, co się odbija negatywnie na klimacie...

Wyjściem z tego błędnego koła może być tylko szerokie upowszechnienie pozytywnego obrazu coachingu, czyli takiej jego idei, która zdecydowanie kojarzy się z rozwojem, generowaniem trwałych, pozytywnych zmian i zwiększaniem autonomii.

Coaching przeżywa burzliwy rozwój w innych krajach, gdzie zdobył już powszechne uznanie jako bardzo skuteczne narzędzie wspomagania rozwoju jednostek i całych organizacji. Mam nadzieję, że uda nam się w Polsce szybko nadrobić obecne zaległości.