eGospodarka.pl › Wiadomości › Publikacje › Pogromca mitów gazowych. Wywiad z Mariuszem Zawiszą, prezesem PGNiG

Pogromca mitów gazowych. Wywiad z Mariuszem Zawiszą, prezesem PGNiG

2015-10-21 10:06

Jakie plany ma PGNiG? © ed_danilow - Fotolia.com

Plan rozwoju gazowego potentata w Polsce, na najbliższych kilka lat: inwestowanie w upstream, utrzymanie mocnej pozycji w handlu, maksymalizacja przepływów z aktywów infrastrukturalnych i wytwarzania, akwizycja sieci ciepłowniczych. – Oczywiście także szukamy okazji na rynku. Mamy apetyt na inwestycje – podkreśla Mariusz Zawisza, prezes PGNiG.

Przeczytaj także: PGNiG wprowadza znaczne rabaty dla odbiorców hurtowych gazu

Wojciech Surmacz, redaktor naczelny „Gazety Bankowej”: Strasznie pana mało w mediach… Celowo pan unika?

Mariusz Zawisza, prezes zarządu Polskiego Górnictwa Naftowego i Gazownictwa (PGNiG): To chyba kwestia pojmowania pełnienia funkcji prezesa takiej spółki, jak PGNiG i indywidualnych preferencji, czyli tego, co człowieka – zupełnie kolokwialnie rzecz ujmując – kręci. Akurat ja tzw. parcia na szkło nie mam. Mnie bardziej interesuje organiczny sposób zarządzania i wyniki, jakie można dzięki temu osiągnąć. Jestem typem prezesa żyjącego w środku firmy. Lubię widzieć, jak zaangażowanie w jakość zarządzania zamienia się w wynik.

Taki technokrata trochę z pana wychodzi.

Na pewno nie zależy mi na ekspozycji własnego ego. Podchodzę do sprawy na zasadzie: ile jeszcze można z tego przedsiębiorstwa wydobyć, jak usprawnić działalność, jak podnieść wyniki.

I z takim nastawieniem pan przyszedł do PGNiG?

Zawsze miałem takie nastawienie. Od blisko 14 lat pracuję w zarządach różnych spółek – państwowych, prywatnych, komunalnych. Nigdy nie wykorzystywałem funkcji zarządczych do budowania własnego wizerunku. Zarządzanie to nie konkurs popularności. W zarządzaniu trzeba brać na siebie trudne decyzje, czasami kolizyjne, czasami wejść w spór z interesariuszami. To wszystko jest przecież wpisane w życie firmy.

Pana relacje ze związkowcami są szorstkie, ale chyba najbardziej przyzwoite w porównaniu z innymi spółkami surowcowymi i energetycznymi Skarbu Państwa…

To kwestia zrozumienia pewnych mechanizmów i nastawienia, z którym się przychodzi do firmy. Specyfika PGNiG jest taka, że wielu pracowników spędza tu zdecydowaną większość lub wręcz całość życia zawodowego. Cała sztuka budowania koegzystencji polega na tym, by ludziom, którzy długofalowo myślą o tej firmie wytłumaczyć, że ich przyszłość jest ściśle związana z kondycją firmy. Chodzi o to, że owce trzeba strzyc, a nie szybko konsumować. Staram się to uzmysłowić związkowcom, szczególnie dzisiaj, gdy osiągamy bardzo dobre wyniki – rekordowe ceny akcji, rekordowe zyski, wypłaciliśmy rekordową dywidendę… To zrozumiałe, że załoga też coś z tego by chciała mieć. Mówię: dobrze, siądźmy do stołu. Uczciwe negocjacje polegają na tym, że jedna strona wysłuchuje argumentów drugiej i gdzieś po drodze trzeba się spotkać. Natomiast nie nazwałbym tej relacji szorstką. Jest typowa.

Nazwałem tę relację szorstką, bo to w sumie taki stereotyp – bez względu na okoliczności – konflikt między związkami a zarządem w spółkach Skarbu Państwa jest raczej immanentny, wręcz naturalny.

Z wyjątkiem sytuacji, gdy związki wpisują się w politykę zarządu i nawet chronią ten zarząd. Ale to są najczęściej patologiczne sytuacje. To jest niezdrowe. Rozumiem, że związkowcy mają misję: dbać o jak najlepszy byt pracowników, oczywiście nie w oderwaniu od fundamentów spółki. Ale to zarząd zarządza firmą, ponosi za wszystko odpowiedzialność i musi się poruszać w trójkącie interesów: klientów, pracowników i akcjonariuszy. Dlatego trzeba twardo egzekwować pracę i jednocześnie w mądry sposób dzielić owoce ciężkiej pracy między wszystkich interesariuszy.

Kliknij, aby powiekszyć

fot. ed_danilow - Fotolia.com

Jakie plany ma PGNiG?

Inwestowanie w upstream, utrzymanie mocnej pozycji w handlu, maksymalizacja przepływów z aktywów infrastrukturalnych i wytwarzania, akwizycja sieci ciepłowniczych.

Kolejny stereotyp w spółkach Skarbu Państwa to polityczne rotacje w zarządach…

Nie we wszystkich…

No właśnie. Na przykładzie takich podmiotów jak PZU, PKO BP czy KGHM wyraźnie widać, że brak takiej rotacji wpływa na spółkę bardzo pozytywnie.

Kadencje zarządów są opisane kodeksowo okresem kilkuletnim. Uważam, że kultura przedsiębiorstw tego typu powinna być taka, że jeżeli są powołane zarządy na określoną kadencję, to powinny ją przepracować do końca. Rozliczenie zarządu powinno następować po zakończeniu kadencji. Oczywiście prawo pozwala na odwołanie zarządów w każdej chwili. Ale, moim zdaniem, musi się coś naprawdę nietypowego wydarzyć, żeby te kadencje były przerywane. Myślę, że na solidną ocenę jakości zarządzania potrzeba minimum trzech lat pracy. To jest czas, w którym można pokazać, czego się dokonało. Jest wiele mierników, które pozwalają zbadać jakość pracy zarządu w tym okresie.

A jednak mamy do czynienia ze swoistą dezynwolturą przy powoływaniu i odwoływaniu zarządów w spółkach strategicznych z punktu widzenia bezpieczeństwa państwa. Może to wynika z tego, że ta branża, czy taka grupa kapitałowa jak PGNiG, jest postrzegana jak samograj – firma, która zawsze będzie miała dobre wyniki. No bo po pierwsze jesteście monopolistą, po drugie macie taki towar, na który popyt będzie zawsze. Gaz jest jak chleb – zawsze się będzie sprzedawał.

Co do tego monopolu, to trzeba obalić ten mit. Faktycznie, jeszcze 3-4 lata temu to był czysty monopol. Natomiast dzisiaj PGNiG już nie ma 100 proc. rynku. Parafrazując pana porównanie – na rynku pojawiły się inne „piekarnie”. I te inne „piekarnie” w dużo bardziej swobodny sposób mogą tę „mąkę”, idąc dalej tym porównaniem, kontraktować. My mamy „mąkę” zakontraktowaną w kontrakcie długoterminowym jamalskim i w kontrakcie katarskim. Sytuacja jest dynamiczna.

Warunki dostaw tej „mąki” katarskiej całkiem ciekawie renegocjowaliście w tym roku.

Katarczycy są dojrzałym partnerem. Z dużą empatią patrzyli na naszą sytuację.

A „mąka” jamalska?

Jesteśmy w trakcie negocjacji. Sprawa jest w arbitrażu od maja. Mimo to toczą się rozmowy bilateralne. Jesteśmy w stałym kontakcie z naszym biznesowym partnerem. Robimy wszystko, żeby osiągnąć korzystne dla spółki i jej klientów porozumienie – uwzględniając interes naszego kraju i uwarunkowania rynkowe.

Przeczytaj także: