Firmy rodzinne potrzebują zmian w stylu zarządzania

Przeczytaj także: Polskie firmy rodzinne 2015

Dla seniorów najważniejsze są sprzedaż oraz rozwój pracowników

Krótkoterminowym priorytetem seniorów jest z kolei wzrost sprzedaży (56% właścicieli chce się w pierwszej kolejności skupić właśnie na tym). Ufają oni swoim produktom i usługom i uważają, że nadal mają one potencjał zdobywania nowych klientów. Starsze pokolenie właścicieli jest nieco mniej otwarte na innowacje w modelu biznesowym. Dla 53% z nich rozwój jest jednak istotnym priorytetem w dłuższej perspektywie (5 - 10 lat). Nie lekceważą więc tego wyzwania, ale inaczej oceniają jego pilność. Dostrzegają również potrzebę wdrażania nowych technologii – wskazuje na to 47% badanych seniorów, zaledwie o 5% mniej niż w przypadku juniorów.

Wiele zależy od jakości współpracy

Z analiz procesów sukcesji w polskich firmach nieraz przebijał niepokój, że mogą one sobie z nią nie poradzić. Badanie THINKTANK i BNP Paribas Banku Polska wskazuje jednak, że to ryzyko może nie być tak wielkie, jakby się wcześniej wydawało. Wizja rozwoju juniorów i seniorów jest bowiem w wielu punktach zbieżna.

„Oba pokolenia zauważają konieczność zmiany stylu władzy. Znaczna część firm rodzinnych działa obecnie w naturalnych tandemach, dzięki czemu zarządza dość skutecznie. Wigor, entuzjazm oraz rozeznanie marketingu i technologii młodszego pokolenia mogą połączyć się harmonijnie z ostrożnością, doświadczeniem oraz znajomością rynku starszej generacji” – komentuje wyniki badania Paweł Rabiej, partner zarządzający ośrodka dialogu i analiz THINKTANK.

O skali wyzwania świadczy fakt, że 39% badanych deklaruje, że w ich firmach kluczowe decyzje konsultuje się wyłącznie w gronie rodzinnym. 24% stwierdza, że dzieje się to w sytuacjach prywatnych. Sprzyja to centralizacji władzy, ale obniża zaangażowanie oraz motywację pracowników spoza rodziny.
86% badanych stwierdza, że w ich firmach za decyzje finansowe i kadrowe nadal odpowiada założyciel. Jedynie 12% badanych przyznaje, że w firmie w tych obszarach decyzyjni są sukcesorzy.

„Badanie wykazało, że sukcesja w polskich firmach rodzinnych jest na dość wczesnym etapie. Przedsiębiorcy identyfikują potrzebę zmiany stylu zarządzania, czasem również potrzebę zmiany dialogu międzypokoleniowego w rodzinie. Sukcesja w obszarze majątkowym jest najmniej zaawansowana, niedoceniany wydaje się aspekt >techniczny< sukcesji, czyli konsekwencje formalno-prawne decyzji sukcesyjnych. Ponieważ jednak sukcesja majątkowa to proces długotrwały, warto zawczasu zastanowić się również nad tym i dobrze przygotować plan sukcesji” – mówi Andrzej Ząbek, dyrektor Departamentu Bankowości Prywatnej BNP Paribas Banku Polska.